Waarom AI organisaties dwingt te jagen op emotionele intelligentie en creativiteit

Wat organisaties nu het hardst zoeken, staat zelden op een cv

Stel je voor: je werft een nieuwe teamleider. Je hebt drie kandidaten, de eerste heeft een uitstekend trackrecord, spreekt de taal van je sector en heeft precies de achtergrond die je zocht. De tweede heeft een andere route afgelegd. Minder lineair, minder voor de hand liggend. Maar in het gesprek gebeurt er iets. Ze luistert anders, stelt andere vragen en erkent wat ze niet weet.

Welke kies je? De meeste wervingsprocedures kiezen kandidaat één. Wanneer je organisaties wereldwijd vraagt naar de vaardigheden die hun organisatie het hardst nodig heeft, beschrijven kandidaat twee. Dat verschil verdient aandacht.

Welke vaardigheden vraagt de toekomst?

Het World Economic Forum publiceert jaarlijks de meest gevraagde skills. De lijst vertelt een consistent verhaal: de top wordt gedomineerd door wat we jarenlang 'soft skills' noemden. In de ranglijst voor 2025-2030 staan bovenaan:

• Probleemoplossend vermogen en kritisch denken
• Emotionele intelligentie en empathie
• Creativiteit en innovatief denken
• Aanpassingsvermogen en leerbereidheid
• Leiderschap en sociale invloed

Wat er niét bovenaan staat, is misschien nog wel opvallender. Data-analyse, coding en digitale vaardigheden zijn waardevol, maar ze zakken op de ranglijst omdat technologie steeds meer van dat werk overneemt. Wat overblijft zijn de kwaliteiten waar AI niet aan toekomt: empathie, moreel oordeel, creatieve probleemoplossing en het vermogen om vertrouwen te bouwen.

"52% van de organisaties onderzoekt actief hoe mens en technologie beter kunnen samenwerken. Hun conclusie: de menselijke toegevoegde waarde zit daar waar het systeem het niet over kan nemen."

Verdwijnbanen en verschijnbanen: twee kanten van dezelfde medaille

De verschuiving in gevraagde vaardigheden is direct verbonden aan de beweging in functies die we eerder beschreven. De verdwijnbanen zitten aan de kant van routinematige, voorspelbare taken, terwijl de verschijnbanen vrijwel zonder uitzondering vragen om mensgerichte, adaptieve en creatieve vaardigheden.

Die twee bewegingen zijn twee kanten van dezelfde medaille. Organisaties die de verdwijn- en verschijnbanen naast de skills-ranglijst leggen, zien precies welk gat er in hun organisatie dreigt te ontstaan en welke mensen ze nu al moeten ontwikkelen.

Vacatureteksten als achteruitkijkspiegel

De meeste vacatureteksten zijn een spiegel van het verleden. Ze beschrijven taken zoals die nu bestaan, vragen om kennis die aantoonbaar is op papier en meten kandidaten af aan een profiel gebouwd op wie er de afgelopen jaren goed presteerde. Dat is begrijpelijk. Maar wie zo werft, selecteert mensen die uitstekend passen bij de organisatie van gister, maar niet die van de toekomst.

Een toekomstgerichte wervingsprocedure stelt andere vragen. In plaats van te inventariseren wat iemand in zijn loopbaan gedaan heeft, is het veel belangrijker om te weten hoe iemand omging met situaties. Diploma’s zijn minder belangrijk dan hoe iemand zichzelf het afgelopen jaar heeft ontwikkeld. Het cv vertelt je waar iemand is geweest, terwijl een goede wervingsprocedure je vertelt waar iemand naartoe kan.

Van selecteren naar ontwikkelen

Werven op potentieel lost het vraagstuk maar voor de helft op, de andere helft zit in hoe je mensen daarna ontwikkelt. De meeste organisaties hebben ontwikkeling georganiseerd als een gebeurtenis in de vorm van een training, een programma of een dag uit de agenda. Onderzoek toont al decennia aan hoe leren werkelijk werkt: 70% van wat mensen leren, leren ze door uitdagende opdrachten uit te voeren en het herstellen van fouten, 20% door interactie met collega's, coaches en mentoren en de resterende 10% komt van formele trainingen. Laat die 10% nou precies het deel zijn waar organisaties het meeste tijd en geld aan toewijden.

De vaardigheden die organisaties het hardst nodig hebben groeien nu eenmaal niet in een cursuszaal. Ze ontwikkelen zich in de praktijk, in samenwerking met anderen, en door te experimenteren en te reflecteren op wat er beter kon. Dat vraagt om werk dat zo is ingericht dat leren er automatisch deel van uitmaakt, om managers die medewerkers ruimte geven om te experimenteren en daarin coachen, en om de bereidheid om te meten wat er werkelijk toe doet. Het doet er daarbij niet toe hoeveel trainingen mensen hebben gevolgd, maar hoe ze zijn gegroeid.

Wat HR nu al kan doen

De verdwijn- en verschijnbanen vragen meer van HR dan het op het eerste gezicht lijkt. Toekomstgericht werven en ontwikkelen vraagt om andere keuzes, zoals een andere selectiecriteria, een andere weging van wat een goede kandidaat maakt én een andere inrichting van hoe mensen in de organisatie blijven groeien.

We nemen je mee in enkele aspecten die HR nu al kan doorvoeren:

• Audit de huidige vacatureteksten: welk percentage gaat over kennis en ervaring, en welk percentage over gedrag en potentieel?
• Voeg gedragsgerichte vragen toe aan de sollicitatieprocedure, gericht op aanpassingsvermogen en leerbereidheid.
• Betrek managers bij de vraag: welke kwaliteiten maken het verschil in het team en meten we die ook?
• Investeer in ontwikkelprogramma's gericht op EQ, communicatie en leiderschap, ook voor medewerkers die al lang meegaan.

Organisatie die deze stap zetten, bereiden zich niet alleen voor op AI, maar ook op een toekomst waarin mens en technologie elkaar versterken.

Meer lezen over hoe AI en automatisering leiden tot verdwijn- en verschijnbanen, en wat dat betekent voor de inrichting van werk? Lees dan: AI en werk: staat jouw team onder druk of aan het begin van iets nieuws?.

Deze artikelen bouwen voort op de inzichten die tijdens het Jaarcongres HRM van Driessen Groep zijn gedeeld, waar de vraag centraal stond hoe organisaties technologie kunnen omarmen zonder het menselijke te verliezen. Bekijk de terugblik van het jaarcongres.